Capítulo 7 · El profesional difícilmente sustituible

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La llamada del viernes

Abre tu agenda de los últimos seis meses y busca las veces en que alguien te llamó porque algo se había torcido. Con tres basta. Escribe junto a cada una qué te pidió exactamente esa persona. Rara vez fue información. Casi siempre fue una lectura: «¿esto es grave?», «¿qué tocamos primero?», «¿se lo decimos hoy al cliente o mañana?».

Esa lista es el inventario real de por qué eres difícil de sustituir, y suele parecerse poco a tu currículum. Añade una segunda columna: cuántas horas de la semana pasada dedicaste a ese tipo de trabajo. La distancia entre las dos columnas es el hallazgo de la tarde.

Un caso: Diego y los scripts limpios

Diego coordina las integraciones de datos de una aseguradora mediana. Su equipo ha usado un modelo para generar los scripts que pasan la facturación de un sistema antiguo a uno nuevo. Salen ordenados, comentados, con sus pruebas. El pase a producción está fijado para el último día del mes.

Diego lo detiene. Todavía no sabría decir por qué. Lleva un rato mirando el calendario y algo le suena: un cierre antiguo, una hoja de recargos que alguien de comercial actualizaba a mano cada viernes y de la que dependía la tarifa de un producto. Llama a Paco, que lleva quince años en el puesto. Sigue haciéndolo. La hoja no está en ningún diagrama, y los scripts, correctos línea a línea, la habrían dejado sin destino.

Diego no ha ganado a la máquina en velocidad. Ha ejercido a la vez tres de las funciones del integrador: filtro, porque entre todo lo que el modelo entregó supo qué merecía sospecha; validación, porque un script correcto no equivale a un pase correcto; calibración, porque se fio del modelo para la sintaxis y de sí mismo para el calendario. Después dejó el hallazgo por escrito, para que Paco deje de ser el único lugar donde vive.

Escribir una cicatriz en una línea

Elige una decisión de tu pasado cuyas consecuencias ya conoces. Anota qué decidiste, qué ocurrió y qué señal había en su momento, la que viste o la que dejaste pasar. Cierra con una regla de una sola línea: «Cuando veo tal cosa, pregunto tal otra».

Hazlo con tres decisiones. Son tus primeros reflejos formulados. Podrás enseñarlos a un junior y, si quieres, ponerlos como comprobación en la revisión de un output. No todo tu conocimiento tácito cabe en una línea, y es mejor así. Lo que sí cabe te libera atención para lo que no.

Preguntas para trabajar con tu matriz

• ¿Qué función del cuadrante superior derecho ejerzo sin que figure en mi descripción de puesto?
• ¿Qué hora de mi semana, en el cuadrante inferior izquierdo, podría ceder desde mañana a un modelo con mi revisión?
• ¿Qué sé de este sistema que solo sabe otra persona, y qué pasa el día que se jubile?
• Si me llaman en mitad de una crisis, ¿mi primera pregunta la haría también un modelo?
• ¿Quién está aprendiendo de mí lo que yo aprendí a golpes?

Veinte minutos con un veterano

Pide a la persona con más años de tu equipo veinte minutos y una única pregunta: ¿qué has visto fallar que no está escrito en ningún sitio? Toma notas de lo que olió, más que de lo que pasó. Quien lleva mucho tiempo en un sistema suele tener media docena de historias así y casi nadie se las ha pedido.

Con tres conversaciones de este tipo tienes el borrador de un canal de conocimiento tácito. Es la parte de la organización que ningún manual cubre y que ningún modelo puede heredar del manual. Si dentro de un año esas notas siguen en un cajón, el ejercicio no ha servido; si alguien las usó para decidir algo, ya está funcionando como mentoría.

Para seguir

La matriz te dice dónde está tu valor. Falta saber qué vale ahí fuera: la energía que sostiene las herramientas, los intereses de quien las vende y las condiciones del tablero en que juegas. De eso se ocupa el capítulo 8.